Kulturorganisationen sollen sich verändern – zum Beispiel hinsichtlich Digitalisierung, Öffnung und Public Value und ihrer internen Strukturen. Das ist gesellschaftliche Erwartung, politischer Konsens und oft genug auch der eigene Anspruch. Gleichzeitig scheitert Wandel im Theaterbetrieb häufig nicht am Willen, sondern an der Struktur.
Die Studie „Kulturorganisationen im Wandel: Studienergebnisse zu aktuellen Herausforderungen und Erfolgsbedingungen für Transformationsprozesse" (Prof. Dr. Birgit Mandel, Dr. Franziska Breuning, Manuela Casagrande; Universitäten Basel und Hildesheim, 2025) beschreibt u. a. fehlende Kontinuität auf der Leitungsebene als eine der zentralen Herausforderungen für langfristige Veränderungsprozesse in Theatern. Wechselt die Intendanz, stocken begonnene Entwicklungen oder beginnen von vorn.
Wir nehmen dieses Teilergebnis der Studie zum Anlass, um aus unserer Beratungspraxis heraus weiterführende Überlegungen zum Transformationsgelingen anzustellen – im Folgenden werden drei mögliche Ansätze vorgestellt.
Überlegung 1: Transformation als langfristiger Auftrag der Träger/-innen
Eine Intendanz bringt eine künstlerische Vision mit. Das ist ihr Auftrag und ihre Stärke. Organisationale Veränderungsziele, die die strukturellen Voraussetzungen für künstlerisches Wirken langfristig sichern, können jedoch nicht allein von dieser Vision abhängen. Das führt zu der Notwendigkeit, dass Träger/-innen den Wandelauftrag klar und langfristig formulieren und diesen über einzelne Leitungsperioden hinaus festschreiben. Dieser Auftrag wird gemeinsam mit dem Haus als Entwicklungsrahmen verankert und die Verantwortung für diesen Auftrag wird einer hausinternen Person wie beispielsweise der kaufmännischen Leitung übertragen. Innerhalb dieses Rahmens bleibt einerseits die künstlerische Gestaltungsfreiheit der Intendanz erhalten, andererseits wird Transformation Teil des institutionellen Selbstverständnisses und ist damit nicht abhängig von einer persönlichen Amtslogik.
Überlegung 2: Verbindliche Transformationspartnerschaft zwischen Träger/-in und Haus
Die Studie zeigt: Nur ein Drittel der Kultureinrichtungen führt regelmäßige Evaluationen durch. Transformationsprozesse werden selten systematisch begleitet, dokumentiert oder übergeben. Wenn Veränderungsverantwortung ausschließlich an der Leitungsperson hängt und wenig Ressourcen zur Verfügung stehen, ist Diskontinuität strukturell angelegt.
Ein möglicher Lösungsansatz wäre eine geteilte Transformationsverantwortung, die Institution und Träger/-in gleichermaßen verpflichtet. Das erfordert eine klare Rollenverteilung: Wer pflegt das institutionelle Gedächtnis? Wer stellt sicher, dass Veränderungsprozesse über Leitungswechsel hinweg weitergeführt werden? Und welchen aktiven Beitrag und welche Unterstützung leistet der/die Träger/-in jenseits der Zielvorgabe? Verbindlichkeit entsteht dabei einerseits durch gemeinsam vereinbarte Evaluations- und Controllingmechanismen, die den Fortschritt messbar machen und andererseits über das Einplanen von Ressourcen, die für die Transformation benötigt werden. Weitergedacht ließe sich diese Verantwortungsteilung auch in Fördervoraussetzungen verankern: Transformation nicht als nachgelagertes Berichtswesen, sondern als strukturelle Bedingung der institutionellen Zusammenarbeit.
Überlegung 3: Transformation als dezidierte Aufgabe in einem Leitungsteam
Transformationsverantwortung innerhalb einer Organisation benötigt eine klare Zuständigkeit. In Kombination mit einem konkreten Gesicht, z. B. als transformationsverantwortlicher Teil eines Leitungsteams, erhält der organisationale Wandel im internen wie externen Diskurs eine eigenständige Stimme und eine/-n Anwalt/Anwältin. Das bedeutet jedoch nicht, dass die weiteren Mitglieder des Führungsteams ihre eigene Verantwortung in Transformationsprozessen abgeben können. Nur als geteilte Führungsaufgabe wird Transformation nicht länger als nachgeordnete Aufgabe mitverwaltet, sondern ist als gleichwertige Führungsdimension vertreten. Dieser Ansatz verbindet klare individuelle Verantwortlichkeit mit einer teamorientierten Leitungskultur und schafft so die Voraussetzung dafür, dass Veränderungsprozesse auch bei Wechseln in anderen Leitungspositionen kontinuierlich weitergeführt werden.
Drei Überlegungen, eine gemeinsame Logik
Was die drei Überlegungen verbindet: Sie verstehen Transformationsverantwortung als strukturelle Gestaltungsaufgabe, nicht als persönliche Eigenschaft einzelner Leitungspersonen. Sie alle gehen davon aus, dass organisationaler Wandel eine institutionelle Heimat benötigt, die Leitungswechsel übersteht. Und sie teilen die Überzeugung, dass Träger/-innen und Institution diese Verantwortung gemeinsam tragen müssen.
actori begleitet Kulturorganisationen und ihre Träger/-innen dabei, in Organisationsprozessen tragfähige Antworten u. a. zu der Frage zu entwickeln, wie Transformation und Transformationsverantwortung dauerhaft und leitungsunabhängig verankert werden kann. Sprechen Sie uns gerne an!
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Ein Beitrag von Rhea Schwering, Beratung